2010 年，毕慧从富士康辞职，揣着 3 万积蓄进了深南。
2013 年，毕慧在老家买房。
2016 年，毕慧在深圳买房。
2016年底，公司电子装联事业部的精益改善受到客户华为的肯定，被 授奖，毕慧被华为评为 “质量优秀工匠”。有很多客人、同事向她讨教“工 匠”的精神和做法，毕慧只有一句话，“用心做好现在的事，用心做好 分内的事。”

质量是DIP最大的痛点，以前大家只知道做，做错了也不知道原因。毕慧 从员工的角度想问题，写出大家能理解的培训教材。如果培训中有不理解的， 毕慧就一个一个亲自给他们现场讲解，直到听懂为止。

毕慧的工作经历很简单，2005年中专毕业后，她进了富士康； 2010 年辞职来到深南，至今做了 10 年的SMT。

2016年，电子装联事业部全身心开展精益改善3020、减员增效、 TPM、0WIP 等活动。毕慧奉命从 SMT 调到 DIP 工序担任大领 班。刚调去时，工序管理那叫个乱。5S 差、现场管理乱问题多、 人员不够、技能不足……最要命的是，对新工序她什么都不懂， 一切还得从头学。

刚开始，大家对毕慧这个“不速之客”还有点不感冒，导致接手 工作时处处碰壁。毕慧心里明白，要让大家信服，就得用心，做 出点成绩来。她决定重点从提升自己专业技能，和改变现场管理 模式入手。

毕慧做事踏实、于人于己都严格。她不懂就问，遇上他人不愿说 或不会的，就自己查文件，彻底将工序从头到尾都摸了个遍。一 段时间后，当领班或员工操作与文件不一致时，毕慧都能准确 指出来。在现场管理方面，毕慧要求自己必须参与进去，不管是 5S还是做质量，她觉得只有参与其中才能真实了解工序的真实 状况。质量是 DIP 最大的痛点，以前大家只知道做，做错了也不 知道原因。毕慧从员工的角度想问题，写出大家能理解的培训教 材。如果培训中有不理解的，毕慧就一个一个亲自给他们现场讲 解，直到听懂为止。当然，刚开始也有员工不喜欢她，不喜欢她 的严格，甚至还有人在厕所的门板上涂字骂她。但几个月下来， 员工质量意识和技能慢慢提升了，质量问题少了，在PCBA事 业部季度和月度的质量评比中工序都能拿到第一名。眼见着工序 管理和团队绩效有了新的变化，大家对这个新来的大领班开始慢 慢接受了。

（图）目检一款这样的产品（错、漏、反），毕 慧大概45秒钟可以检测完。在同一岗位 10 年的坚持使毕慧走得更稳，内心更加强 大，也更加坚韧。

精益改善不是件容易的事，华为到 PCBA 审核时，评价连 50 分 都达不到。看到 DIP 工序管理已初见成效，事业部便将下半年提 升效率、TPM 样板线、零缺陷 及 0WIP 样板线的试点都放到了 DIP。对于如此重任，毕慧感受到了前所未有的压力。

为了减员增效，她带领大家从现场操作着手，边做产品边卡时间， 观察分析员工哪一些动作是浪费的，能减掉，细致到员工的一个 弯腰、一个转身，总之员工怎么顺手就怎么帮他们想办法；分析 哪些岗位需要多少人，分析哪一些物料能在设备、工艺上减少， 然后请工艺、IE 进行评估，进行人员调整、物料采购。通过紧张 的优化调整后，整条生产线都变得顺畅轻松起来。工序从原来的 160多个人，减少到现在的120多个人；设备ICT测试原来是 瓶颈，人员从16人降为14人，效率却从每天的220提升到了 440，产能增加了 1 倍。

精益改善中，客户对 5S 要求特别严格，要求设备不但表面干净，而且设备里 面看不到的地方也要保持干净。当时DIP设备里面特别脏，很厚的一层油污， 上面全是灰尘。所有人都傻眼了，不知道该怎么清除，而且都嫌脏不愿做。 毕慧上网查资料，买来抹布、刷子和厨房清洁剂，带着领班、组长一起干， 安排员工把里面所有的配件都拆下来清洗，有时自己还爬进去打扫。看到领 班们都带头了，同事们也变得卖力起来。毕慧做了一个计划表，每个员工负 责设备清洁一部分，自己来签名。每天大家都提前把量产赶完，很自觉地按 照计划完成自己负责的设备清理任务。后来审核 DIP 工序的时候，审核人员 用手电筒一照，设备里外都干干净净，一尘不染，设备发亮到可以当镜子照 , 没有找到任何问题，客户连说了三个“好”。

现在，工序四条线都做得很好，每个团队成员都很努力，每个人都清楚地知道 自己今天的产能是多少，几点钟自己要做到多少，下班了还要干哪些活，这些 已经成了大家的习惯。电子装联 DIP工序在减员增效、精益和TPM等综合 改善中，最终凭借优异的成绩获得了客户的高度认可。其中精益改善、TPM 均名列第一，而毕慧也被华为评为“质量优秀工匠”，并奖励1万元。审核过后， 很多公司、工厂过来参观学习，夸她们做得很专业。当大家向她讨教“工匠” 精神和做法时，毕慧只说了一句话，“用心做好现在的事，用心做好分内的事。”